세계경제 파국때 직원 한명도 해고않고 임금도 유지, 결과는?

마쓰시타 고노스케는 혼다 소이치로, 이나모리 가즈오와 함께 일본 3대 경영의 신으로 불린다. 마쓰시타 고노스케는 그가 기업을 경영하던 시절만 해도 아무도 상상하지 못했던 파격적인 정책들을 도입하면서 회사의 내실을 다지고 규모를 키웠다.

우선 그의 회사 마쓰시타전기는 새로운 제품을 기획해 시장을 선점하기보다는 이미 시장에 나온 제품의 품질을 개선하거나 가격을 낮춰 시장점유율을 높이는 데 초점을 맞췄다. 그러면서 이렇게 말했다. “품질을 약간 개선하거나 가격을 약간 낮추는 정도로는 소비자의 관심을 끌 수 없다. 기존 제품보다 품질은 30% 향상시키되 가격은 30% 낮춰야 한다.” 제품의 질을 대폭 끌어올리면서 동시에 가격도 크게 낮춰야만 후발주자로 들어가도 승산이 있다는 의미다.

1920년대 후반 대공황으로 세계 경제가 파국으로 치달았을 때 일본 내 많은 기업들이 대규모 정리해고를 단행하며 비용 절감에 나섰지만 마쓰시타는 오히려 직원들을 끌어안았다. 그는 직원을 한 사람도 해고하지 않았고 임금을 한 푼도 깎지 않았다. 대신 전 직원이 반일 근무만 하도록 해 생산량을 절반으로 줄이고 직급이나 직책에 상관없이 전 직원이 재고품을 판매하는 데 나서도록 했다. 감동한 직원들의 충성심과 사기가 올랐고 재고가 해결되면서 회사에도 숨통이 트였다.

사업부제라는 새로운 운영 방식을 도입한 것도 그가 처음이었다. 서구에서 일찌감치 사업부제를 도입한 것으로 알려진 GE의 사업부제 전환이 1950년대였던 반면 마쓰시타는 이미 1930년대 제품군에 따라 조직을 쪼개고 각 사업부를 독립채산제로 운영했다. 책임과 권한이 확대된 각 사업부는 최상의 성과를 내기 위해 서로 경쟁했다.

마쓰시타가 태어나 자라고 자기 사업을 시작해 일본을 대표하는 기업으로 키워내기까지의 여정을 꼼꼼히 훑은 후 ‘운명’이라는 책을 낸 하버드 경영대학원 교수 존 코터는 “그에게서 위대한 리더십의 뿌리를 봤다”고 감탄했다.

최한나 기자 han@donga.com