[IT CEO 열전] 인터넷 서점에서 인공지능까지, 제프 베조스

지난 1994년, 뉴욕 월스트리트에 위치한 헤지펀드 D.E Shaw 컴패니에 근무하던 30살의 청년 부사장은 잡지를 보다가 인터넷의 규모가 1년 새 2300배 성장했다는 소식을 접하게 된다. 그는 바로 인터넷에서 판매하면 적합할 물건들을 떠올리기 시작했다.

"사무용품, 의류, 음반, 책… 그래 책이 적합하겠군. 어디서 구매하든 품질이 동일하고, 배송도 쉽다. 출간된 책의 종류는 셀 수조차 없을 정도로 많은데, 이를 모두 갖춘 오프라인 매장은 없지 않은가. 인터넷을 통해 책을 판매하면 대형 물류 창고를 활용해 세상에 있는 모든 책을 소비자들에게 제공할 수 있겠지."

청년은 자신의 생각을 바로 실천했다. 사표를 내고, 사업을 함께할 동지를 찾은 다음, 뉴욕(극동)에서 시애틀(극서)로 거점을 옮긴 후 자신의 차고에서 온라인 쇼핑몰을 창업했다.

그냥 월스트리트의 투자회사만 다녀도 청년의 인생은 탄탄대로였을 것이다. 하지만 그는 자신의 자리에 만족하지 않았다. 사표를 내자 잠시 더 생각해보라며 그를 잡는 사장의 손길을 80살까지의 인생 계획이 있다며 뿌리쳤다. 그는 즉흥적이었지만, 경솔하진 않았다. 1994년 당시 존재하던 상위 20개의 인터넷 쇼핑몰을 꼼꼼히 검토하며 자신의 아이디어가 사업성이 있는지 하나하나 검토했다. 창업을 위해 투자자를 찾았다. 첫 투자자는 그의 부모였다. 노후자금으로 준비해둔 30만 달러를 아들의 사업에 과감히 투자했다.

"이름은 뭐가 좋을까… 뭐든지 마술처럼 제공하는 인터넷 쇼핑몰 '아브라카다브라(Abracadabra)'가 좋겠군."

그는 회사의 이름을 세계에서 가장 유명한 마술 주문 ‘아브라카다브라’에서 따온 '카다브라(Cadabra)'로 정했다. 하지만 이 의견을 자문 변호사에게 말하자 변호사는 "네? 시체(Cadaver)요?"라고 반문했다. 결국 청년 사업가는 카다브라라는 이름 대신 다른 이름을 물색하기 시작했다. 그 다음으로 정한 이름은 '끈질김(Relentless)'이었다. 하지만 결국 이 아이디어도 주변의 반대로 기각 당하고 만다. 마지막으로 정한 이름은 세계에서 두 번째로 길고, 수량이 가장 풍부한 강 ‘아마존’이었다. 결국 아마존의 지류와 수량처럼 다양하고 많은 물건을 파는 쇼핑몰이 되자는 의미에서 자신의 인터넷 쇼핑몰을 ‘아마존닷컴(Amazon.com)’으로 이름 붙인다. 미국 최대의 인터넷 장터 ‘아마존닷컴’이 탄생한 순간이다. 아마존을 창업한 그 청년의 이름은 '제프리 프레스턴 베조스(Jeffrey Preston Bezos)', 줄여서 제프 베조스다.

아마존 최고 경영자 제프 베조스

베조스는 양부 휘하에서 많은 지원을 받으며 학업에 전념했다. 그는 과학 기술에 큰 흥미를 보였다. 플로리다주 마이애미에서 중고등학교를 우수한 성적으로 졸업한 후 미국의 명문 프린스턴 대학교에 입학한다. 처음에는 물리를 배운 후 대학교수를 하려 했지만, 이후 마음을 바꿔 전기 공학과 컴퓨터 과학을 전공으로 선택했다.

대학교를 졸업한 후 인텔 등 유수의 회사의 취업 제안을 받았지만, 이를 거절하고 월스트리트로 진출해 투자자로 활약한다. 26세의 나이로 D.E Shaw 컴패니의 역대 최연소 부사장이 된 것도 이때쯤이다. D.E Shaw에서 그는 자신의 반려가 될 맥킨지 터틀을 만났고, 둘은 곧 결혼하게 된다.


아마존닷컴, 책을 팔던 곳에서 모든 콘텐츠를 파는 곳으로

베조스의 얘기를 하면서 아마존의 얘기를 빼놓는 것은 어불성설이다. 그의 인생이 곧 아마존의 역사고, 아마존의 움직임이 바로 그의 뜻이기 때문이다.

베조스는 지인 300명을 초청해 홈페이지의 베타 테스트를 진행한 후 1995년 7월 16일 아마존닷컴 홈페이지를 정식으로 공개했다. 서비스는 기대 이상으로 빨리 성장했다. 서비스를 개시하고 2년 만에 아마존닷컴은 기존 오프라인 상점의 자리를 위협할 강력한 경쟁자라는 평가를 받게 된다. 98년부터 도서뿐만 아니라 음반, 영상물 등 다양한 미디어를 직접 판매하기 시작했고, 이후 여러 유통망과 계약을 맺어 옷, 전자제품, 장난감 등 사용자가 원하는 모든 콘텐츠와 그 콘텐츠를 재생할 수 있는 기기를 공급하기 시작했다.

이후 실물 콘텐츠뿐만 아니라 전자책, 영화, 드라마, 애니메이션, 앱, 게임 같은 디지털 콘텐츠로 서비스 영역을 확대했다. 단순히 책을 파는 곳에서 세상의 모든 콘텐츠를 파는 곳으로 변한 것이다. 이러한 아마존의 확장 전략에 깊은 인상을 받은 것일까. 미국 타임지는 1999년 올해의 인물로 베조스를 선정했다.

아마존 최고 경영자 제프 베조스

아마존닷컴과 이베이, 옥션 같은 기존 온라인 전자 상거래 사이트는 뭐가 다른 걸까. 콘텐츠 공급자와 만물상의 차이라고 이해하면 쉽다. 아마존닷컴은 책, 음반, 영화, 드라마, 애니메이션, 게임, 앱 등 콘텐츠와 비디오 게임기, 스마트폰, 태블릿PC 등 콘텐츠를 재생할 수 있는 기기를 중점적으로 판매하고 있다. 반면 일반 전자 상거래 사이트는 콘텐츠보다 생활에 필요한 온갖 물품 위주로 영업을 진행하고 있다는 점에서 차이가 있다.

다만 현재는 아마존닷컴도 여러 유통망과 계약을 맺다 보니 가구부터 운동화까지 취급하지 않는 품목이 없게 되었고, 일반 전자 상거래 사이트 역시 콘텐츠 판매에도 나름 심혈을 기울이게 되어 둘의 차이가 불분명한 것이 사실이다. 둘 다 사이 좋게 만물상이 된 셈.

하지만 아마존닷컴은 콘텐츠 공급자라는 정체성을 잊지 않고 있다. 일단 아마존닷컴 홈페이지 전면에는 언제나 콘텐츠와 콘텐츠를 재생할 수 있는 기기만 배치하고 있다. 또한 다양한 콘텐츠 구독 서비스를 제공해 사용자들을 아마존닷컴으로 끌어들이고 있다.

대표적인 것이 전자책 서비스 킨들이다. 지난 2007년 전자책 단말기 킨들과 킨들을 통해 책을 구독하는 서비스를 출시한 후 아마존닷컴은 줄곧 미국 전자책 시장 1위를 고수했다. 심지어 2011년부터는 아마존에서 판매된 전자책 수가 종이책을 뛰어넘기까지 했다. 베조스와 아마존닷컴은 미국 독자들의 책을 읽는 방식마저 송두리째 바꿨다는 평가를 받게 된다.

경쟁자 반즈앤노블(미국의 대형 온/오프라인 서점), 애플, 구글 등이 아마존닷컴의 자리를 호시탐탐 노리고 있지만, 전자책 시장에서 아마존닷컴의 위치는 확고하다. 아마존닷컴은 경쟁자가 자신의 자리를 위협하지 못하도록 2014년 7월 초강수를 둔다. 월 9.99달러에 70만 권 이상의 전자책을 무제한으로 구독할 수 있는 킨들 언리미티드 서비스를 출시한 것이다.

읽는 콘텐츠뿐 아니라 비디오와 음악 같은 보고 듣는 콘텐츠도 사용자들에게 충실히 제공하고 있다. 아마존 프라임 서비스(연 99달러에 제품 무료 배송 등 다양한 혜택을 제공하는 아마존의 멤버십 서비스)에 가입한 회원들에게 영화, 드라마, 애니메이션 등 다양한 영상 콘텐츠를 무료로 보여주고 있고, 200만 곡 이상의 음악을 무료로 감상할 수 있게 했다. 예전에는 사용자가 무료 배송 등의 혜택을 보고 아마존 프라임 서비스에 가입했다면, 이제는 영화, 드라마, 애니메이션, 음악 등 콘텐츠를 감상하기 위해 아마존 프라임 서비스에 가입하고 있다.

아마존의 영상 콘텐츠 구독 서비스 '아마존 프라임 비디오'는 미국 기준으로 무료와 유료 콘텐츠를 합해 2만 개가 넘는 영상 콘텐츠를 갖추고 있고, 전 세계적으로 6,500만 명 이상(2016년 6월 기준, 현재는 8000만 명 수준에 도달한 것으로 추산)의 가입자를 확보하고 있다. 경쟁 서비스인 넷플릭스 못지 않은 가입자수를 보유하고 있는 것이다.

아마존 프라임

음악 콘텐츠 구독 서비스 '아마존 프라임 뮤직'과 '뮤직 언리미티드'에 가입한 사용자는 각각 200만 곡, 1000만 곡 이상의 음악을 무제한으로 감상할 수 있다. 아마존은 인공지능 스피커 '아마존 에코'와 프라임 뮤직 서비스를 함께 제공하는 프로모션을 공격적으로 진행하고 있다.

(여담으로 앞에서 얘기한 것처럼 베조스는 Relentless.com에 대한 미련을 버리지 못하고 있다. 해당 URL로 접속하면 아마존닷컴으로 리다이렉팅 된다.)


핵심: 쉽고 저렴하게 원하는 것을

아마존은 정말 매섭게 성장했다. 반즈앤노블, 이베이, 그루폰 등 미국 내 경쟁자들은 아마존을 따라잡지 못하고 있다. 1995년 고작 51만 달러에 불과했던 아마존의 매출은 2016년 1,359억 달러로 수직 상승했다.

아마존

아마존이 이렇게 급성장할 수 있었던 비결은 뭘까. 사용자의 마음을 사로잡았기 때문이다. 사용자가 원하는 것을 쉽고 저렴하게 구매할 수 있게 함으로써 아마존을 이용한 사용자가 다른 곳에서 제품을 구매한다는 상상 자체를 못하게 했다.

사용자의 마음을 사로잡은 아마존만의 독특한 시스템은 어떤 것이 있을까. 일단 쉬운 결제를 들 수 있겠다. 1999년 아마존은 미국 특허청에 원클릭(1-Click)이라는 이름의 특허를 등록하고, 이를 아마존 홈페이지에 적용했다. 원클릭은 버튼 한 번만 누르면 즉시 주문과 결제가 이뤄지는 시스템이다. 사용자는 자신의 아마존 계정에 신용카드 정보만 입력해두면 즉시 원클릭을 이용할 수 있었다. 주문과 결제가 편리해지니 주문은 폭증했고, 그만큼 아마존의 매출도 급성장했다.

아마존은 결제만큼 환불도 쉬웠다. 당시 일반 전자 상거래 사이트는 제품을 반품하려면 구매자와 판매자간의 합의가 필요했다. 아마존은 그런 것이 필요 없었다. 사용자는 제품을 반품하기 위해 판매자와 실랑이를 벌이지 않아도 됐다. 배송상자 겉에 적혀있는 주소로 제품을 다시 보내기만 하면 알아서 반품과 환불 처리가 완료됐다. 지금이야 어떤 전자 상거래 사이트든 너무나도 당연한 시스템이지만, 아마존은 예전부터 '묻지마 반품' 시스템이 활성화되어 있었다.

무조건 남들보다 더 싸게 파는 박리다매 전략도 주효했다. 온라인 쇼핑몰은 오프라인 상점과 직원을 유지할 필요가 없기 때문에 한층 저렴한 판매가 가능하다. 아마존은 여기서 한발 더 나가 자신의 이익을 포기하면서 출혈경쟁을 시작했다. 사용자들은 아마존이 내놓는 밑지고 파는 것 아닌지 의심스러운 제품 패키지에 열광했다(애널리스트들의 분석에 따르면 이는 실제로 밑지고 파는 제품이 맞다). 싼 것을 싫어하는 소비자는 그 어디에도 없다. 아마존은 너무나도 당연한 것을 실제로 실천에 옮긴 것뿐이다.

웹 페이지 캐시를 활용한 제품 미리 보여주기 기능도 인상적이다. 아마존은 사용자의 웹 브라우저에 남아있는 캐시를 활용해 사용자가 과거에 살펴봤던 제품을 리스트 형태로 다시 보여주는 서비스를 전자 상거래 사이트 가운데 최초로 선보였다. 이를 통해 사용자들이 구매를 망설인 제품을 실제로 구매하도록 유도하는 효과를 거뒀다.


성장전략: 번 돈을 남김없이 투자하라

아마존은 높은 매출과 달리 영업 이익이 바닥 수준이다. 대부분 그 비율이 1%가 채 되지 않고, 그마저도 적자를 기록하는 경우가 많다. 영업 이익이 기업의 내실을 판단하는 척도인 점을 감안하면 아마존의 낮은 영업 이익을 걱정하는 우려의 목소리가 나올 법하다.

실제로 미국의 투자은행 리먼브라더스는 2001년 지금 구조대로 사업을 진행할 경우 아마존은 1년 내에 파산할 것이라는 내용의 보고서를 발표하기도 했다. 이 보고서와 닷컴버블 붕괴 사태가 맞물려 아마존은 큰 위기를 맞이하기도 했다. 100달러가 넘던 주가가 6달러 수준으로 추락할 정도였다. 베조스는 이러한 위기를 내부 구조조정과 판매 물품 다각화로 극복했다.

낮은 영업 이익은 베조스의 고도의 경영 전략이다. 베조스의 경영 철학은 확고하다. 투자자에게 높은 수익을 주지 않고, 대신 사용자들에게 보다 저렴하게 콘텐츠와 서비스를 제공하겠다는 것이다. 이렇게 시장지배력을 확보하면 낮은 영업 이익은 큰 문제가 되지 않는다는 주장이다.

대부분의 기업은 새로운 사업 영역 개척 및 R&D 비용을 확보하기 위해 외부에서 투자를 유치한다. 아마존은 투자 대신 벌어들인 현금을 투입해 새로운 사업 영역을 개척하고 R&D 비용을 확보하고 있다. 이러한 방침 덕분에 베조스는 투자자들의 눈치를 보지 않고 자신이 옳다고 믿는 분야에 지속적으로 투자할 수 있었다.

베조스는 "성장(Growth)은 낮은 가격구조(Lower Cost Structure)와 낮은 가격(Lower Price)에서 나오고 이는 곧 훌륭한 고객 경험(Customer Experience)으로 이어진다. 훌륭한 고객 경험은 곧 홈페이지 트래픽 증가(Traffic)로 이어지고, 이를 통해 상품과 서비스 판매자들(Sellers)을 끌어들일 수 있다. 궁극적으로 상품과 서비스 판매자가 늘어난 만큼 고객 경험의 질도 한층 상승할 것이다"고 설명했다. 이것이 베조스가 그린 아마존의 경영전략이다. 그 어디에도 이윤이 끼어들 자리는 없다.

제프 베조스의 경영 전략

결국 베조스의 경영 전략이 옳았다. 아마존의 파산을 예측한 리먼브라더스는 중이 제 머리를 못 깍는 것처럼 2008년 파산했다. 반면 아마존은 2017년 4월 기준 4,200억 달러 이상의 시가총액을 갖춘 시가총액 세계 4위의 기업으로 우뚝섰다. 아마존의 성장 덕분에 베조스는 지난 3월 워런 버핏 버크셔 헤서웨이 회장을 꺾고 756억 달러의 자산을 보유한 세계 2위의 부자가 되었다. (1위는 다들 잘 알다시피 빌 게이츠 전 MS 회장이다.)


클라우드 시장을 개척하다

지금까지 우리가 흔히 접할 수 있는 '장사꾼' 베조스와 '전자 상거래 사이트' 아마존에 대해 알아봤다. 하지만 베조스와 아마존에게는 우리가 잘 알지 못하는 또 다른 일면이 존재한다. 물건을 파는 장사꾼이 아니라 IT업계에 한 획을 그은 혁신가로서의 일면이. 바로 클라우드 컴퓨팅 서비스(이하 클라우드)와 개인용 인공지능 서비스(이하 인공지능) 시장을 개척한 선구자라는 것이다.

지난 2002년, 베조스는 아마존 서비스를 구축/유지/관리하는 직원들에게 아마존을 지탱하기 위해 사용되고 있는 모든 서비스 규격을 하나로 통일하고 이를 외부에 공개할 수 있게 정리하라는 내용의 이메일을 보냈다. 이를 실행하지 않으면 즉시 해고할 것이라는 경고를 함께 담아서. 베조스는 왜 이런 명령을 내린 걸까.

블랙 프라이데이와 사이버 먼데이(미국 추수감사절 다음 금요일과 그 다음 주 월요일)는 4일 동안 기업 연 매출의 20%에 해당하는 소비가 이뤄지고, 홈페이지 트래픽도 그만큼 급상승한다. 당연히 아마존에게도 한해 장사를 판가름하는 중요한 시기다. 하지만 이때 서버가 트래픽을 감당하지 못하고 뻗어버린다면? 그때 발생할 손해는 감히 상상조차 할 수 없다. 베조스와 아마존은 이러한 대규모 트래픽을 감당하기 위해 지속적으로 서버 규모를 확장했다. 전략은 성공적이었다. 아마존의 서버는 블랙 프라이데이의 대규모 트래픽도 감당해냈다. 아마존의 매출도 쑥쑥 늘어났다.

하지만 쇼핑 시즌이 지나자 증설한 서버는 파리만 날리는 잉여 자원이 되어버렸다. 특정 시기에 100만큼의 서버가 필요하다고 해서 110으로 확장했는데, 평소에는 10만큼의 서버만 있어도 서비스를 제공하는데 아무런 문제가 없었다. 100에 가까운 잉여 자원이 발생한 것이다. 그렇다고 서버를 20으로 다시 낮출 수도 없는 노릇이다. 블랙 프라이데이에 장사를 하지 않겠다는 것과 다를 바 없는 결정이다. 베조스는 남아도는 서버를 활용할 방법을 궁리했다. 그리하여 '남는 서버를 다른 사업자에게 빌려준다'는 아이디어를 떠올리게 된다. 하지만 어떤 방식을 사용해야 하드웨어인 서버를 다른 사업자에게 빌려줄 수 있을까. IDC(데이터센터)에 가서 선을 그어놓고 "당신은 이만큼만 사용하세요"라고 말할 수 없는 노릇 아닌가.

베조스는 먼저 여러 대의 서버를 물리적으로 구분하지 않고 모두 한 군데에 모아 하나의 거대한 가용자원으로 만들었다. 그 다음 '가상화' 기술을 활용해 다른 사업자가 필요로 하는 만큼의 서버 자원을 떼어내 빌려주면 된다는 계획을 세웠다. 여기에 아마존의 다양한 기술을 함께 제공하길 원했다. 막대한 트래픽을 분산 처리하는 기술, 사용자의 유입 경로 및 서비스 이용 패턴을 분석하는 기술, 대용량 이미지를 빠르게 저장하고 전송하는 기술, 방대한 판매 데이터를 분석/정리하는 기술 등… 이미 아마존 내부에는 아마존 홈페이지를 유지하고 개선하기 위해 유용한 기술이 많이 개발된 상태였다. 다만 성장에 맞춰 중구난방으로 개발하다 보니 서로 유기적으로 연결되어 있지 않았다. 베조스의 이메일은 바로 이러한 문제를 해결하라는 내용을 담은 것이다.

이메일을 보내고 4년 후, 마침내 시장에 아마존의 새로운 서비스가 등장한다. '아마존웹서비스(Amazon Web Service)', 줄여서 AWS라고 부르는 공용 클라우드 서비스(Public Cloud)를 시작했다.

AWS

AWS는 충격적인 서비스였다. 클릭 몇 번 만하면 서버를 증설하거나 축소할 수 있었다. 서버 추가에 걸리는 시간은 불과 10분 내외였다. 홈페이지 관리자는 트래픽이 증가하는 조짐이 보이면 AWS에 접속해 트래픽에 맞춰 서버 몇 대만 더 증설해주면 됐다. 10만큼의 서버를 유지하다가 특정 상황에만 100으로 확장하는 것도 가능했다. 비용은 딱 사용한 만큼만 지불하면 된다. 기업들은 서버 유지 비용(서버 구매비, 전기세, 유지/보수 비용)을 아낄 수 있게 됐다. '서버 증설 = 실제 서버 설치'라고 생각하고 있던 기업 구매 담당자에게 '필요한 만큼의 서버 자원을 빌려 쓴다'는 새로운 방안을 제시했다. 때문에 실제 서버를 치우고 자사의 홈페이지와 인터넷 서비스를 모두 AWS로 옮기는 회사마저 생겨나게 된다. 기업 활동의 일대 혁신이 일어난 것이다.

사실 베조스와 AWS의 업적은 기업 비용 절감에만 있는 것이 아니다. 지금 한창인 스타트업(아이디어를 바탕으로 시작하는 벤처 기업) 창업 열풍의 토대가 된 것도 그의 업적이다. 예전에는 홈페이지와 인터넷 서비스/앱/게임을 제공하기 위해 서버를 구매해야 했다. 성공할지 장담할 수 없는 서비스를 제공하기 위해 막대한 비용을 투입해야 했다. 모두 고스란히 창업자의 부담으로 돌아왔다. 창업을 꺼릴 수밖에 없었다. 하지만 AWS를 통해 저렴한 비용으로 서버를 임대하고, 서비스를 제공할 수 있게 됨에 따라 창업자들의 부담은 크게 줄어들게 된다. 스마트폰이 스타트업이 성공할 수 있는 시장을 보여줬다면, 베조스와 AWS는 스타트업을 부담 없이 시작할 수 있는 길을 제시한 셈이다.

삼성전자, LG전자, 신한은행, 미래애셋, 넥슨 등 많은 국내 기업이 AWS를 이용하고 있다. 우리 주변의 많은 서비스가 AWS 위에서 실행되고 있다. 아마존이 한국에 진출하지 않은 것으로 알려져 있지만, 이는 사실과 다르다. AWS란 이름으로 이미 진출한지 오래고 우리 생활 깊숙이 파고든 상태다.

시장조사기관 가트너는 전 세계 클라우드 시장 규모는 2017년 2,468억 달러, 2020년 3,833억 달러에 이를 것으로 예측했다. 아마존은 이러한 클라우드 시장에서 41% 내외의 점유율을 확보하고 있다(시너지리서치그룹 2016년 4분기 조사 기준). 2위 사업자인 마이크로소프트와 3위 사업자인 구글을 합쳐도 아마존의 점유율에 미치지 못하는 것이 현실이다. 기술과 서비스를 중심으로 시장을 평가하는 가트너 매직 쿼드런트도 아마존(AWS)이 클라우드 시장을 선도하고 있고, 이를 마이크로소프트와 구글이 뒤쫓고 있다고 평가했다. 나머지 사업자는 틈새 시장을 공략하는 수준에 불과하다고 전했다.


인공지능 비서 시장을 열다

지난 해 3월 많은 대한민국 국민이 충격을 받은 사건이 일어났다. 구글 딥마인드가 개발한 바둑 인공지능 '알파고(Alpha GO)'가 이세돌 9단과의 대국에서 4:1로 승리한 것이다. 기계가 결코 넘보지 못할 것이라고 여겨진 바둑에서 인공지능이 사람을 넘어선 것이다. 생각보다 인공지능의 발전 속도가 빠르고, (인공지능이) 곧 우리 삶에 스며들 것임을 암시하는 사건이었다.

불과 1년도 지나지 않아 전 세계는 인공지능 열풍에 휩싸였다. 인공지능을 활용한 서비스의 혁신이 IT 업계의 주요 화두로 떠올랐다. 구글, 마이크로소프트, IBM 같이 내로라하는 기업부터 삼성전자, 네이버, 셀바스AI 등 국내 기업까지 IT에 한 발 걸친 기업 모두 앞 다투어 인공지능 개발에 나섰다.

하지만 진짜 인공지능 시장의 선두주자는 따로 있다. 바로 아마존이다. 베조스는 잘 나가고 있는 클라우드 사업을 바탕으로 새로운 사업을 꿈꿨다. 클라우드에서 남아도는 컴퓨팅 자원을 활용해 인공지능 비서를 개발한 후 이를 모든 가정에 보급하겠다는 야심이다.

지난 2014년 11월 아마존은 인공지능 비서 '아마존 알렉사(Amazon Alexa)'를 탑재한 스마트 스피커 '아마존 에코(Amazon Echo)'를 출시했다. 처음에는 초청장을 받은 일부 사용자를 대상으로 판매를 진행했으나, 2015년부터 일반 사용자에게도 판매를 시작했다.

아마존 알렉사

알렉사야말로 인공지능 시대를 알린 선구적인 서비스다. 알파고보다 무려 1년 6개월이나 앞서 시장에 등장했고, 다양한 기능을 지속적으로 추가하며 사용자들의 가정에 파고들었다.

알렉사는 인공지능 비서 서비스라는 콘셉트에 맞게 다양한 기능을 갖췄다. 음악을 재생하거나 특정 시간에 음악이 흘러나오게(=알람) 할 수 있었고, 아마존닷컴에 접근해 여러가지 물품을 주문할 수 있었으며, 위모나 필립스가 개발한 스마트 가전과 사물인터넷 기기를 제어할 수 있었다. 이후 일정을 추가하고 추가한 일정을 다시 리마인드해주는 기능과 날씨와 여행 정보를 알려주고 비행기 티켓 등 교통편을 예약할 수 있는 기능 등이 추가되었다. 알렉사는 이러한 모든 기능을 단지 음성만으로 수행할 수 있었다. 처음 알렉사는 에코를 통해서만 이용할 수 있었으나, 이후 스마트폰 알렉사 앱으로도 이용할 수 있게 되었다.

알렉사의 인공지능 생태계는 지난 해 4월 기업의 제품에 알렉사를 탑재해 사용자가 인공지능 비서 서비스의 혜택을 누릴 수 있게 하는 오픈 API '알렉사 보이스 서비스(AVS)'와 기업의 서비스에 알렉사를 연결해 알렉사에서 음성 명령을 통해 기업의 각종 서비스를 이용할 수 있게 해주는 API '알렉사 스킬스 키트(ASK)'가 공개되면서 더욱 풍성해졌다.

알렉사 보이스 서비스 덕분에 기업은 자사의 제품에 자유롭게 알렉사를 탑재할 수 있게 되었다. CES 2017에는 이렇게 알렉사 보이스 서비스를 활용해 알렉사를 탑재한 가전 제품이 대거 등장했다. 국내에선 LG전자가 알렉사를 탑재한 스마트 냉장고를 선보이기도 했다. 알렉사를 활용해 냉장고 속에 없는 식료품을 바로 주문하는 모습을 보여줬다.

알렉사 스킬스 키트 덕분에 사용자는 알렉사를 활용해 아마존닷컴 외에 다른 인터넷 쇼핑 및 예약 서비스를 이용할 수 있게 되었다. 스타벅스, 옐프, 도미노피자, 우버 등 다양한 서비스를 알렉사에서 단지 음성만으로 이용할 수 있는 시대가 열렸다. 알렉사 스킬스 키트를 활용해 알렉사에 추가된 서비스는 현재 약 9,000개 정도에 이르며, 가까운 시일 내에 1만 개를 돌파할 것으로 예상되고 있다.

알렉사를 이용한 상품 주문

베조스와 아마존은 이렇게 개인용 인공지능 시장을 차근차근 개척하고 있다. 더욱 주목해야 할 점은 혼자서 모든 것을 다하려는 것이 아니라 파트너를 모으고 이들과 함께 인공지능 생태계를 만들어나가고 있다는 점이다. 구글과 애플이 파트너와 함께 스마트폰 생태계를 장악한 것처럼 베조스와 아마존 역시 파트너와 함께 인공지능 생태계를 장악하려는 야심을 불태우고 있다.

(알렉사가 알아듣는 언어는 현재 영어와 독일어 두 가지 뿐이지만, 아마존은 인공신경망과 아마존 렉스 기술을 활용해 알렉사에게 전 세계 다양한 언어를 학습시키고 있다. 이 가운데 한국어가 섞여 있을지도 모를 일이다.)


인간을 우주로, 블루 오리진 프로젝트

지금까지 베조스와 아마존을 동일한 선상에 놓고 설명했다면, 이제 베조스가 아마존과 별도로 진행하고 있는 프로젝트에 대해 알아보자.

베조스는 자신의 사업과 별개로 하나의 꿈을 꾸고 있었다. 인간이 지구에서 벗어나 우주에 진출하는 꿈을. 세계 2위의 부자가 된 그는 자신의 돈으로 이러한 꿈에 한 걸음 다가갈 수 있었다.

지난 2000년 베조스는 자신의 돈을 투입해 '블루 오리진'이라는 민간 로켓 회사를 세운다. NASA같은 정부 기관 주도의 우주 개발에서 벗어나 민간 주도의 우주 개발에 적극 참여하겠다는 것이다. 지난 10년 간 블루 오리진은 다양한 시험용 로켓을 쏘아 올리며 베조스의 꿈을 실현시키기 위해 노력했다.

2014년 9월 블루 오리진은 보잉과 록히드 마틴의 합작 기업 '유나이티드 런치 얼라이언스'와 계약을 맺고 로켓 엔진을 개발하기로 결정했다. 두 회사는 2016년부터 엔진 테스트를 실시해 2019년에는 실제 로켓을 쏘아 올리겠다는 계획을 함께 공개하기도 했다.

베조스는 매년 1조 원 어치의 아마존 주식을 매각해, 이 돈을 블루오리진에 투자할 것이라고 밝혔다. 블루오리진은 2018년 민간 우주 관광객을 우주로 보내는 것을 목표로 비용 효율적인 로켓을 개발하고 있다.


언론에 그의 혁신을 심을 수 있을까

2013년 8월, 전 세계 언론사는 큰 충격에 빠진다. 베조스가 1877년 창간되어 100년 넘는 전통을 자랑하는 워싱턴 포스트를 2억5,000만 달러에 인수하겠다고 밝힌 것이다. 이로써 그는 아마존, 블루오리진에 이어 워싱턴 포스트까지 3개에 이르는 회사를 보유하게 되었다.

베조스는 언론사를 구매해 무엇을 하려는 걸까. 급변하는 IT 환경 속에서 언론사가 어떻게 움직여야 생존을 도모할 수 있는지 시험해보려는 것은 아닐까?

베조스는 언론사가 콘텐츠(기사)를 팔아서 유지되는 것은 너무 낡은 비즈니스 모델이라며, 언론사 역시 기술을 파는 IT 기업으로 거듭나야 한다고 얘기했다. 이와 함께 워싱턴 포스트에서 개발한 콘텐츠 관리 도구(CMS) '메소드'의 라이선스를 다른 기업에게 제공하겠다고 밝히기도 했다.

그렇다고 워싱턴포스트는 독자를 위한 콘텐츠를 만든다는 언론사 본연의 자세를 잃지는 않았다. 진지하고 중심잡힌 콘텐츠를 지속적으로 생산하면서, 소셜이나 모바일 등에 이러한 콘텐츠를 알리는 입소문 전략을 취했다. 입소문은 가십에 의존해 트래픽을 끌어올리는 기존의 소셜, 모바일 미디어와는 다른 홍보 전략이다. 쉽게 접근할 수 있으면서도, 콘텐츠 내용에는 깊이가 있는 형태를 취했다.

이러한 전략 덕분에 2016년 2월 워싱턴포스트는 전통 미디어 가운데 가장 큰 영향력을 갖춘 뉴욕타임즈(7억 2,000만 건)와 소셜 및 모바일 미디어의 대표격인 버즈피드(8억 8,000만 건)를 뛰어넘는 월 8억 9,000만 건의 페이지뷰(PV)를 확보할 수 있었다.


꼼꼼한 경영자의 어두운 일면

베조스는 사소한 것 하나까지 꼼꼼하게 챙기는 것으로 유명한 인물이다. 아마존 홈페이지 UI(사용자 환경)의 사소한 부분 하나까지 직접 관여한다.

그의 이메일(jeff@amazon.com)은 누구에게나 공개되어 있다. 아마존 사용자 누구나 자신이 아마존 서비스를 이용하면서 불편했던 점을 그에게 적어서 보낼 수 있다. 베조스는 이를 하나하나 꼼꼼히 읽어본 후 해당 문제를 처리할 수 있는 담당자에게 이메일을 전달한다. 마지막에 '?'라는 단어를 하나 더 추가해서.

사소한 것 하나까지 직원을 지정해 직접 명령을 내리는 베조스의 모습은 스티브 잡스 전 애플 최고경영자를 떠오르게 한다. 실제로 베조스와 잡스는 닮은 부분이 많다는 게 세간의 평가다. 심지어 자신의 비전을 제대로 이해하지 못하는 직원을 즉시 해고하는 것까지 닮았다.

본사의 직원들이 해고의 두려움에 떤다면, 물류와 유통을 담당하는 직원들은 낮은 임금과 형편없는 근로조건에 대한 불만을 터뜨리고 있다. 지난 2013년에는 크리스마스 대목을 앞두고 미국과 독일 아마존 직원들이 임금과 근무조건을 개선하고, 너무 긴 근로시간을 줄여달라며 파업을 벌이기도 했다. 결국 국제노조총연맹은 세계 최악의 CEO로 베조스를 지목하기까지 했다.

게다가 베조스와 아마존이 막강한 콘텐츠 유통능력을 앞세워 콘텐츠 제작사들을 상대로 '갑'질을 하고 있다는 주장마저 제기되고 있다. 2014년에는 아셰트 작가연합, 보니어, 워너 브라더스, 월트 디즈니 등 여러 콘텐츠 제작사들과 분쟁을 벌였다.

심지어 2008년 노벨경제학상을 수상한 폴 크루그먼 교수는 "아마존은 독점적 구매자로서 공급자들에게 가격을 낮추도록 압박할 수 있는 힘을 보유하고 있고, 그 힘을 남용하고 있다"는 의견을 밝히기도 했다.

베조스와 아마존이 1세대 IT 창업가이자 기업으로서 지금까지 수많은 혁신을 보여준 것은 사실이다. 하지만 다른 1세대 IT 기업들처럼 시장을 독점하고 있다는 논란에서 자유로울 수 없다. 게다가 아마존은 노동환경까지 열악하다는 것이 세간의 평가다. 베조스가 진정한 혁신가로 우리 기억 속에 영원히 남아있으려면 이렇게 산적한 문제를 먼저 해결해야 한다.


아마존은 한국에 올까?

베조스와 아마존이 유통업계와 기업 활동을 혁신했다지만, 우리나라 사용자에겐 먼 나라 얘기일 뿐이다. 베조스와 아마존은 우리 나라에 얼마나 관심을 가지고 있을까? 일단 아마존은 국내에 공식 진출한 상태다. 서울 강남구 역삼동 테헤란로에 사무실을 내고 국내 영업을 수행하고 있다. 다만 일반 사용자가 접하긴 쉽지 않다. 온라인 물품 및 콘텐츠 유통을 담당하는 아마존닷컴 사업부 대신 클라우드를 담당하는 AWS 사업부만 있기 때문이다.

서울에서 열린 AWS 서밋 2017

그렇다면 일반 사용자들이 원하는 온라인 유통 사업부 아마존닷컴은 언제쯤 국내에 진출할까? 일단 유형의 상품을 판매하는 것은 쉽지 않을 것이라는 게 업계 관계자들의 평가다. 이베이코리아, SK플래닛, 쿠팡 등 이미 국내에서 사업 기반을 다진 쟁쟁한 경쟁자가 많기 때문에 위험을 무릅쓰고 진출할 메리트가 적다는 것.

하지만 아마존닷컴의 강점인 디지털 콘텐츠 유통 분야에선 얘기가 조금 다르다. 오프라인 유통망 및 파트너 생태계를 구축할 필요가 없고 경쟁자들 역시 이 사업 부분에서 두각을 드러내지 못하고 있으니, 국내에서 사업을 진행해도 무방할 정도의 경쟁력을 갖추고 있다. 업계 관계자들 역시 아마존닷컴이 국내 대형 쇼핑몰 업체처럼 유형의 물건을 유통하는 것은 아직 시기 상조이지만, 디지털 콘텐츠 유통 사업은 국내에서도 성공 가능성이 높다고 입을 모았다.

실제로 지난 해 12월 아마존은 한국을 포함한 전 세계 200여개국에 아마존 프라임 비디오 서비스를 출시했다. 비록 대부분의 콘텐츠가 한글 자막도 제대로 못 갖춘 반쪽짜리 출시였지만, 한글 자막을 갖춘 콘텐츠를 지속적으로 늘려가며 자리를 잡기 위해 최선을 다하고 있다.

인공지능 비서 알렉사 역시 LG전자와 손잡고 전 세계 가전시장으로 확대될 예정이다. 알렉사가 한국어를 배우게 되면 LG전자와 협력해 국내에 서비스를 출시할 가능성이 높다. 아마존의 자회사 '트위치(세계 최대의 실시간 게임 스트리밍 서비스)' 역시 국내 파트너 BJ를 적극적으로 영입하며 유튜브와 아프리카TV의 자리를 호시탐탐 넘보고 있다.


IT CEO 열전 연재 리스트


1. 아마존의 창업자 제프 베조스
2. 엔비디아의 창업자, 젠슨 황
3. 테슬라모터스의 최고경영자, 일론 머스크
4. 마이크로소프트의 최고경영자, 사티아 나델라

글 / IT동아 강일용(zero@itdonga.com)